Itamar Rogovsky:

“Las empresas que no se fundan en el principio del disparate no podrán ser efectivas”

Soy Profesor en la AIU (Atlantic International University) (EEUU), Presidente del GR Institute for Organizational Development (Israel) y Director del Seminario Internacional de DO, que se dicta en Barcelona

Me dedico al Desarrollo Organizacional (DO) en proyectos complejos multidisciplinarios, en compañías ubicadas en diferentes países del mundo, que trabajan en general en networks de networks y que son compañías muy exitosas, la mayoría de ellas. 

Buena parte de ellas trabaja en hitech. Y algunas son lowtech, es decir, hacen productos muy cercanos a materias primas generales, pero son hitech en lo organizacional. O sea, no son industria compleja, tecnológicamente sus productos no son avanzados, pero la forma en que se organizan sí lo es. Y eso es lo que hace que tengan mucho éxito, comparándose con la competencia. 

Yo ya tengo 84 años, así que trabajé en muchas empresas y organizaciones diversas, entre otras las sanitarias, hitech, la industria pesada, etc. Una gran variedad.

Ahora hablemos de mí. Yo soy viudo, tengo 3 hijos y 5 nietos. Este… y estoy casado – ¿cómo se dice? – en segundas nupcias con otra abuela, mucho más joven y bonita que yo (risas). Y bueno, ésta es nuestra nueva vida. Y, no sé, esto de la felicidad quizá es una tontería, pero digamos que lo pasamos muy bien (más risas).

Yo nací en Argentina, mi patria es la Argentina. Pero ya hace ya muchos años, en el 1957 vine a Israel, volví a mi madre-patria. Así que Israel no es mi patria, pero es mi madre-patria. Y luego salí en distintas misiones por el mundo, hasta que, casado y con un hijo, volví de nuevo en 1970. 

El curso que terminé de dictar este año acá en la Universidad de Tel-Aviv era la promoción 33ª. Y la promoción que acabo de dictar en Barcelona, en los últimos meses por Zoom, era la 39ª. Y en unos meses empezaremos con la edición 40ª del Seminario Internacional de DO. 40 años. 

El Instituto GR de Desarrollo Organizacional nuestro es una network que tiene clientes en todas las partes del mundo. Yo pertenezco además a la AIU (Atlantic International University) de EEUU. Ahí soy Profesor. Esta Universidad está en Honolulu-Hawai y creo nos hemos visto con el Rector 2 veces al año como mucho y todo lo demás lo hablo como hablo contigo ahora (por Zoom). 

Las clases ya están grabadas. Pero los trabajos, los exámenes… o sea, todo lo que no está grabado lo hacemos con los alumnos a través de la plataforma propia de la AIU (que no es Zoom). También tiene una librería virtual con millones de tomos, cosa que físicamente sólo puede tener el Congreso de los EEUU y esto facilita mucho las cosas en términos de disponer de toda la bibliografía, de las alertas de todo invento, de saberlo al día siguiente de que se publicó o se aceptó. 

Y bueno, es una universidad rebelde. Y lo es porque no quiere “acreditarse”. No quiere ser acreditada por ningún ministerio de educación. Pensamos que los políticos no nos van a decir ni cómo enseñar ni qué enseñar. Entonces mi Profesorado y todos mis títulos (el Doctorado, mi segundo Doctorado, el post-Doctorado, etc.) son legales en EEUU. Acá ni los presenté. Después de Bologna y con los intereses industriales, se hicieron todas las universidades clones, todas copiadas unas de las otras. Todas tienen que hacer el mismo programa, con el mismo título…

Pero eso ya empezó mucho antes. En la Universidad donde yo estudié (que es la Universidad de Rosario, la mejor Facultad de Psicología en Argentina) con Bologna también empezaron con la misma historia, el sistema este de jerarquías: Doctorado, segundo Doctorado, Conferenciante, Conferenciante Senior, Profesor… 

Allí en la AIU nos llamamos todos Asesores Académicos y punto. Y cada uno sabe qué grado tiene y qué acabó. Pero los grados no son lo importante, sino qué hiciste y, sobre todo, qué trabajos estás haciendo. Ahora la realidad que cuenta es la de acá para delante, no la pasada. Además, si lo hiciste, un Doctorado académico acreditado, lo tuviste que terminar rápido porque te daban sólo un par de años y si duraba más no servía, con lo cual ese sistema es una perfecta farsa. 

Como la Universidad de Rosario tampoco no estaba acreditada, cuando vieron que todos se acreditaban, se presentaron y ¡los rechazaron! Lógico. Las materias se llamaban con nombres que no se han escuchado nunca. Yo dije una vez a una persona que yo trabajaba en “biomimética organizacional” y entonces puso “biométrica”, ¡creía que yo mido a las organizaciones con un centímetro! (risas).

En AIU respetamos las leyes de cada país. Además, tenemos alumnos de más de 200 países del mundo y hay otros criterios, otra forma de pensar. El programa lo hacemos junto a los alumnos. 

¿Qué afectación está teniendo para ti la pandemia de Covid-19? 

Yo me siento bien. Estoy sano y salvo también, vivo, que es muy importante. Por suerte, no cayó encima de mí en forma personal. 

Además, no cambiaron mucho mis condiciones de vida personales porque mis hijos y mis nietos viven alrededor de mi casa y las leyes permiten, no que nos abracemos ni que estemos muy cerca, pero lo suficiente para poder dialogar e incluso pasear 100 metros alrededor de mi casa, que son los mismos que 100 metros que pueden ellos, así que bueno…

En lo profesional, tampoco cambió mucho porque tengo años de experiencia debido a que los equipos con los que trabajo no viven ni trabajan en el mismo lugar, así que esto de comunicarse virtualmente no me es nuevo.

Lo que sí cambio es que, bueno, ahora TOOODA mi actividad pasó al Zoom. Y tengo demasiados Zooms, unos paralelos a otros y, bueno, ¡que trabajo mucho más!

Y lo que las empresas demandan no son cosas nuevas, pero son las condiciones las que han cambiado.

Por tanto, cuando todo esto acabe o se relaje, ¿qué cambios crees que se van a realizar en el corto plazo?

No, yo te explico: ¡el corto plazo no existe! Existía cuando todo iba muy lento, pero ahora hay que hablar de presente-futuro y en condiciones en las que es imposible prever el futuro, no podemos saber qué va a pasar. Esto se llama “la era del desconocimiento”. 

Antes, lo más avanzado era tener una organización flexible. Y, ¿cuándo una organización era flexible? Cuanto era capaz de pasar de una conducta organizacional conocida a otra, también conocida. Pero ahora ya no es el caso. Ahora pasamos de conductas organizacionales conocidas a otras desconocidas. Y entonces, claro, eso es otra historia.

Las organizaciones hoy en día tienen que prepararse pensando que todo lo que pueda pasar, va a pasar.

Te lo digo de otra manera: nosotros los humanos tenemos un cerebro y una forma de pensar fantástica. Pero eso no quiere decir que no tengamos defectos. Y a veces estamos propiamente encajonados en ideas que cuando las pensás realmente dices: “pero, ¿cómo pude ser tan inocente y se me ocurrió pensar una cosa de estas?”. Y lo que no se nos ocurrió pensar fue lo siguiente: nosotros creíamos, a pies juntillas algunos, que, si se iba a la globalización, ¡se globalizaba sólo lo bueno! Y esto, claro, ¡es una tontería grande como una casa! Porque si se va a la globalización, se globaliza todo, ¡también lo malo! Y los virus, los microbios no saben de fronteras. Ahora sale una pan-epidemia y nos pilla a todos, no hay donde escaparse, allí donde vayas, todo va mal. 

Pero siempre hay a quién le va mejor… ¿Y sabes a quién le va mejor? Ahhh, es muy interesante. Más o menos hay unos 200 países, algunos menos, en el mundo. Y hay sólo 7, no sólo lo digo yo, 7, cuya conducta organizacional ha sido más apropiada para una pandemia de estas… poquísimos, se cuentan casi con una mano la cantidad de fallecidos y la cantidad de contagiados. ¿Y, entonces, qué pasó en esos 7, a diferencia de todo el resto países? Resulta que en esos 7, las líderes son mujeres. Las únicas que lo hicieron bien. Y cuando vos revisás los principios, los valores y los criterios del desarrollo organizacional como disciplina, te das cuenta de por qué les salió bien, qué hicieron bien…

Lo bueno es que, todas son mujeres, pero también podría haber hombres con estas cualidades, se podrían aprender, aprender de las mujeres. Si hubiera más mujeres en las organizaciones, sin duda, andarían mejor. Si estuvieran en la cumbre, en la cúpula, pero no es el caso porque no están.

Hoy en día, por ejemplo, hay muchas mujeres Profesoras de 1ª línea. Son mujeres en casi todos lados. Si, pero ¿cuántas Rectoras mujeres hay? ¿cuántas Decanas hay? ¿cuántas en el Consejo Académico? Ahí ya ¡la reducción es casi una caricatura de la situación!

Este es el tema: ahora si alguien dirige millones de personas, lo primero que una mujer haría… no una mujer, ese mindset femenino exitoso, diría “tengo que bajar el poder abajo, a quién maneja comunidades más pequeñas, provincias, porque yo desde arriba no puedo saber lo que pasa… ni aunque me pudiera recorrer todo el territorio a pie y hablar con todas las personas. Necesito entender en el terreno cómo viven. Pero no puedo ir porque son muchos. Sin embargo, hay otros que saben mejor que yo lo que está ocurriendo y hay que escucharlos”. En uno de esos 7 países la primera ministra fue y ¡habló con los niños! (Nota: la primera ministra de Noruega, Erna Solberg, ofreció una rueda de prensa para explicar la situación ante el coronavirus a los niños).

Fijémonos en cuáles son las cualidades de los otros países, que van cada vez a peor: son machistas, son fascistas, son autoritarios. ¿Sabes por qué la escala que mide el nivel de autoritarismo de un país se llama escala F? ¡Porque no podían ponerle abiertamente “escala que mide el Fascismo”! Entonces se inventaron la escala F. Te estoy hablando en serio. 

Hay una broma trágica sobre eso: el Instituto de Relaciones Humanas vaticinó lo que iba a pasar. Y nadie les dio bolilla, claro. Ahora los machistas lo saben todo. Pero solo saben lo que ya se sabe y dicen que como que el cambio ya se tuvo, no hay nada nuevo.

Entonces, ¿qué cambios u oportunidades vislumbras para el futuro? ¿por dónde deberían ir las organizaciones y la sociedad?

En esta pan-tragedia, en nuestra profesión decimos que lo que hemos pasado es la “vivencia del pozo”. (Nota: se refiere al pasaje bíblico del Génesis, según el cual, sus hermanos tiraron a José de Egipto a un pozo, con la intención de que muriera).

La vivencia del pozo es la vivencia de estar frente a la muerte, de percibir que nada nos va a salvar. La persona que entra en esta vivencia, si sale, no sale siendo la misma persona. El que entró a los campos de Auschwitz y similares, no salió siendo la misma persona. El que pasó una guerra, entró como una persona y salió como otra persona. Ahora, lo que no sabemos es qué persona va a salir de cada cual.

Algunos, con los que yo tengo que ver, han salido y han hecho empresas fantásticas. Una de ellas catalana, por cierto. Si vas por el barrio gótico de Barcelona, allí donde él fundó la empresa, vas a ver un cartel grande de bronce que dice: “Aquí Isaac Carazo fundó la empresa Danone”. Danone era el nombre de pila de uno de sus hijos, que se llamaba Daniel. Y la historia es que este señor llegó con una mano detrás y otra delante a Barcelona, huyendo de la primera guerra mundial. 

Por cierto, seguro que Isaac Carazo se sorprendió, como yo, de que no hablaban castellano en Barcelona. La primera vez que vine, cuando bajé del avión y empecé a escuchar cómo hablaban acá dije: “¡quéeee raro, cuántos españoles que hablan francés!”(risas). Entonces me enteré de que había un pueblo catalán con un idioma que se llama catalán. Claro, hay que entenderlo, yo toda mi formación la hice en Argentina y, es una vergüenza, pero siempre me hablaban de España, la madre-patria. Cuando yo me fue de Argentina, e irse de Argentina, habiendo nacido, crecido y estudiado allí, era como una traición, yo les dije: me vuelvo a mi madre-patria. Ahhhh, entonces ya no había quejas. Eso les pasaba los españoles y a los italianos. En ningún lado hay este concepto tan fuerte de madre-patria.

En fin, algunas personas saldrán para un lado y otras personas van a salir para otro: habrá personas más vengativas después de la experiencia. Otros se volverán locos e irán al manicomio, otros se pegarán un tiro, habrá suicidios, como ya los hay. Estas no son cosas que se publican todos los días en los diarios, pero también importan. Y a otros les hace falta que alguien que sea la víctima. Y acá, por más que se trabaja todos los días por evitarlo, habrá algún fascista que matará a su mujer. Lamentablemente, habrá hombres-macho que pegarán y matarán, esa será otra reacción. Pero, así como hay esto, también habrá más solidaridad. 

Por tanto, como entró de todo en el pozo, también saldrá de todo. Y, además, no sabemos lo que va a salir. Y yo que trabajo en organizaciones y no con personas individuales (porque hoy en día hasta hay que organizarse para respirar porque sino todo es tóxico), no sabemos qué formas organizativas vamos a tener. 

¿Entonces qué hacemos hoy día? Lo peor que puede pasar es que alguien se paralice y no haga nada. Como no sabe lo que hacer, no hace nada. Y como no puede leer la situación porque nadie lo puede hacer… Por cierto, los que dicen que la leen son mentirosos, unos cuenteros. Ahora hacen mucho negocio, con informes de previsiones de futuro y esas cosas… algunos lo hacen todavía peor, son charlatanes, porque lo hacen sin datos. Y nadie sabe. Y los que conocen los datos… bueno, los datos se pueden interpretar de una forma o de la otra. Pero entonces, la única solución es que se muevan y que hagan. 

Yo tuve mucha suerte de aprender de muchos inteligentes, no sólo inteligentes, de sabios. Y había uno que se llamaba Whike. Y Whike decía: “mire Itamar, si usted no sabe lo que hacer, haga algo, que no sea dañino, pero haga algo”. “¿Y si no sirve?, decía yo. “Pues verá que ya sirvió: será algo que ya sabrá que no hay que hacer”(risas).

Con el mindset machista y conservador, el que llamamos convencional, es muy difícil poder adaptarse a estos tiempos. Las propuestas son todas cerradas. Cuando yo oigo que quieren “volver a la rutina de antes”, me agarro la cabeza. Ahora la rutina de antes está idealizada. ¿Para qué quieren volver a la rutina de antes? ¡Era pésima la rutina de antes! ¡A lo mejor podríamos aprovechar esto para hacer otra cosa, quizá mejor para la humanidad, para cada uno, y no volver a lo que era! 

Todo esto, que es una desgracia y que costó tantas vidas, ¿para volver a lo de antes? Jajaja, me parece que es fantástico, es una idea… ¡la peor que a alguien se le puede ocurrir!

Pero eso no quiere decir que no vaya a pasar. Las personas que, como yo, trabajan con las organizaciones, intentaremos que esto pase lo menos posible, por supuesto.

Y para ello, lo primero que hay que hacer es aceptar la desorientación. Pero nadie quiere decir que no sabe. Todos quieren decir que saben, que entienden. No ser convencional significa también tener un algo grado de modestia. Y saber que el máximo de independencia individual que podemos tener es la interdependencia: que todos somos parte de un sistema y que cada uno tiene su función en él. 

Esto es lo que hoy en día siguen estudiando las humanidades. Otros siguen estudiando lo que ya se sabe y todo lo que tienen por proponer es volver a algo que ya se sabe lo que es (y que no sirve). 

¿Crees que se trata entonces de pasar de una sociedad y unas organizaciones profundamente individualistas a otras más humanistas, más interdependientes?

Seguro, seguro. Sí, pero eso está en potencia, no quiere decir que vaya a pasar. Lo que pasa, también te digo, de acuerdo con la teoría del caos, es que va a pasar y también, simultáneamente, no va a pasar. Las dos cosas juntas van a suceder. 

Y lo que nosotros tenemos que hacer, es seguir, aunque no lo entendamos bien. Porque, como tú sabes también, la teoría cuántica nadie la entiende. Sí entiendes hacer la cuenta, la cuenta sale perfecta. Pero, ¿por qué pasa todo eso que es contrario a nuestra lógica aristotélica? Parece increíble. Pero no estamos tan lejos de lo que le pasaba a mi abuela. Mi abuela tenía dos cosas que no entendía. La primera, la televisión: “¿Cómo entraron esos hombrecitos tan chiquitos dentro de esa caja? ¿Cómo hablan si no hay ninguna conexión?”. Mi abuela tampoco podía entender el teléfono: “Está bien, salió un cable. Pero, ¿cómo al final del cable al otro no le da un shock eléctrico, sino que escucha que alguien habla?”. Y no podía entender. Y la cuántica seguimos sin entenderla. Pero la usamos. La mayor parte de las tecnologías hoy en día están basadas en la física cuántica. El procesamiento cuántico es la próxima revolución, aunque ya hace tiempo que está vigente. 

O sea que, no sólo que no sabemos dónde vamos, sino también vamos a ir a donde no sabemos, y a una velocidad impresionante. 

Ahora parece que se ha descubierto que la luna tiene un agujero. Y si se confirma que eso es así, todas las teorías que sabemos sobre la luna estarán equivocadas y que habrá que pensar otras cosas porque, si tiene un agujero, aquellas teorías no sirven, no son válidas. Todas las grandes teorías de Einstein están basadas en que lo más rápido que hay es la velocidad de la luz. Algo, por cierto, que ya está en duda también y que se está intentando verificar en experimentos. Y si eso llega demostrarse, toda la física habrá que escribirla de nuevo.

Curiosamente, ahora son las universidades de ciencias humanas las que enseñan todo esto. Y claro, estas universidades, no pueden ser aceptadas. Porque mis colegas de otras universidades hacen todo el esfuerzo para que las cosas traten de imitar la física convencional. Pero es ridículo, porque la física que ellos quieren imitar no existe más. Los físicos hace tiempo que ya no piensan así. Ellos se ríen de la caja esa. “Mira que estúpido, pero si esto no es cierto”, dicen. Ya hay alguien, justamente catalana, que dice “por qué no les contamos a los niños de verdad cómo es el mundo, en vez de contarles historias sobre la cigüeña. Y les explicamos todo como es”. Hoy en día hay que llegar a los 18 años, a la facultad (y algunos no llegan), para que les digan: “mire escuche, hasta ahora no es que le mentimos, pero… sí, bueno, le mentimos bastante porque las cosas no son así; ahora venga y escuche cómo es. Resulta que el gato de Schrödinger está vivo y muerto, a la vez”. “¿Y eso cómo puede ser?”. “¡Pues no sé! Pero es lo que pasa”. 

Por cierto, dicho sea de paso, en la Universidad argentina esa que yo no idealizo, sino que idolatro, que no es lo mismo (risas), ¿sabes lo que hicieron? Le pasaron un poco de “revoque” a lo que de verdad enseñan y lo pasaron de vuelta (al ministerio). Y entonces les dieron acreditación temporal por 3 años. Ahora están a prueba. En tres años, o se clonaron bastante o los van a echar (risas).

En definitiva, ¿cómo crees que las organizaciones deberían transformarse para volverse resilientes en el futuro? Yo te oí hace poco, en un vídeo de hace unos años dictando una clase, en el que decías que las empresas que triunfarán en el futuro serán las más desordenadas. ¿Qué crees ahora de eso?

¡Ah, por supuesto, las empresas exitosas están basadas en el desorden! 

Pero ahora lo decimos de otra manera: las empresas que no se fundan en el principio del disparate no podrán ser efectivas. ¡Veo que no te ríes, ríete! (risas). Mira, ya lo había dicho, algo menos provocativo, Einstein: “si tú siempre haces lo mismo, no esperes que salga algo distinto”. Nada menos que de eso surgió la energía atómica, que se puede usar para bien o para mal. 

Lo que puedes agregar, también lo dijo Einstein, “sea lo que sea aquello en lo que estés trabajando, lo que sea, mira profundamente la naturaleza, aprende de ella y lo comprenderás todo mejor, no hay mejor maestro”. Y eso se llama biomimética. La ingeniería ya lo usa. Pero yo no me ocupo de la ingeniería, sino de cómo la naturaleza está ORGANIZADA. 

Entonces yo he descubierto que hay organizaciones que son hormigueros (¿por qué no te ríes?), que se montaron pensando en cómo se organiza un hormiguero. Incluyendo qué pasa en un hormiguero si algo lo destruye. ¿Sabes qué hacen las hormigas cuando destruyen su hormiguero? Pues hacen muchas cosas, empezando porque lo reconstruyen, pero no crece, nunca construyen un hormiguero más grande del que tenían. Hay un principio convencional que dice que “hay que crecer”, que las empresas tienen que crecer. ¿Crecer en qué? En mejorar sus resultados, en ganar más. Pero siempre debería ser “en buena ley”, sin dañar al prójimo, ni produciendo tóxicos ni venenos. 

¿Sabes que en los hormigueros tampoco hay machos, sólo hay hembras? Y no hay reina. La famosa reina no es más otra trabajadora. Le dan de comer, sí, y parece que la sirven, pero trabaja sin parar poniendo huevos. La cuidan porque es la única trabajadora que da huevos. ¡Y no da ninguna orden! En un hormiguero, de hecho, nadie da ninguna orden. En esa filosofía organizacional, no hay managers. Pero no son anárquicas. Se trata de organizaciones autogestionadas, basadas en la inteligencia colectiva. Como en una bandada de estorninos. ¿Quién da la orden de ir hacia un sitio u otro? Nadie y todos. 

¿Y sabes qué hace un hormiguero de hormigas Lassius Neglectius si la comida escasea a su alrededor? Se une a otros hormigueros cercanos para cooperar, formando hormigueros interconectados.

El coronavirus hizo un desastre, pero también han surgido cosas fantásticas. Yo estoy, no orgulloso, pero sí alegre por lo que conseguí: tres empresas (de éstas no te voy a dar los nombres) que competían y perdían las energías compitiendo, ahora ganan energías cooperando. ¿Qué te parece? Tanto habían competido y tanto habían bajado el precio del café que ya no valía la pena ni plantarlo ni venderlo. Porque a ese precio, ya era imposible hacerlo. 

También he trabajo en la empresa hongo, en los rizomas. Los rizomas son seres que no son capaces de producir ni de proveerse de su propio alimento. Pero sí son capaces de extenderse en áreas de cientos de kilómetros para encontrar agua. Así que se unen a árboles, a los que proporcionan agua a cambio de alimentos. 

Y ahora ando a vueltas con las empresas mariposa. ¿POR QUÉ NO TE RÍES?

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