Tito Heredero:

“Cualquier organización que sea capaz de ver que las personas somos generosas por naturaleza y convertir eso en un win to win, podrá ser resiliente”

Soy el propietario y director comercial de LEADERNET, empresa dedicada a las telecomunicaciones y la seguridad en el sector de las energías renovables, con sede central en Pamplona

Tengo 53 años y los últimos 28 los he dedicado a LEADERNET, empresa que fundé en 1992 y que ahora se acerca a los 100 empleados. Tenemos sedes España (Pamplona -donde resido-, Madrid y Gijón), y también en Houston (USA), Ciudad de México (México), Curitiba (Brasil), Santiago de Chile (Chile), Ciudad del Cabo (Sudáfrica). Y estamos también operativos en India y Uruguay, pero sin presencia física.

Y desde 1992 hasta ahora no hemos dejado de reinventarnos. Lo que empezó siendo una tienda de ordenadores para el mercado doméstico, hoy es una multinacional dedicada a sistemas SCADA, seguridad electrónica, CCTV para parques eólicos, plantas fotovoltaicas, etc.

LEADERNET es uno de los principales socios tecnológicos de empresas como Siemens Gamesa, Nordex-Acciona o Iberdrola.

Y, por encima de todo, soy padre de dos hijas que han sido y son el motor de mi vida.

¿Qué afectación está teniendo para ti la pandemia de Covid-19?

¿Afectación? Todavía no sé calibrar qué es lo que está pasando.

A nivel personal, el pasado 12 de Marzo, después de realizarme las pruebas de covid-19, pasé a las estadísticas de este país como positivo. Me asusté por todos mis seres queridos, familiares, amigos y compañeros que habían estado conmigo los días anteriores.

Pero después de un tiempo fastidiado (en casa, sin hospitalización), ya estoy bien y ahora soy parte de la estadística de los recuperados. Así que lo he sufrido y lo he vencido, y eso me da una gran fuerza para continuar en todos los ámbitos.

La vida sigue y mis hijas continúan creciendo. La mayor, a sus 29 años, me está preparando un regalo: ¡en Mayo seré abuelo! Así que sólo me queda seguir peleando, por mí, por ellas y por todo mi equipo, como he hecho siempre hasta ahora, con una sonrisa y dando las gracias.

Después del mazazo de este parón forzoso y necesario y de evaluar los daños, toca remangarse y volver a reinventarnos. Mantener el empleo en mi organización es mi mayor reto en este momento.

Mi empresa nació en el 1992 y ese año España registró el mayor parón desde que se instauró la democracia. En el 2002 redireccioné la empresa hacia el embrión de lo que somos hoy. Ese año también se vivió una importante crisis en nuestro país. Y en 2008, año de la siguiente crisis mundial, abrimos nuestra primera delegación en Houston (USA). Así que en 2020 nos toca hacer algo importante: mantener el empleo y convertirnos en líderes de nuestro sector.

Entonces, cuando todo esto acabe y puedas retomar tu actividad normal, ¿qué cambios crees que vas a realizar en el corto plazo?

A nivel personal, los cambios ya habían empezado. Cuando cumplí los cincuenta, hace tres años, ya hice algunos.

Soy más compresivo y tolerante en general, y también mucho más determinado. También tengo claro que debo dedicarme más tiempo a mí mismo, a mi familia y a todos mis seres queridos. Esto que nos ha pasado, servirá para reforzar todas estas cuestiones, seguro. El tiempo es lo que realmente no tiene precio. Y el tiempo que nos dedicamos a nosotros y a los nuestros es el más valioso de todos.

A nivel profesional, seguiré trabajando y haciendo de catalizador del resto de las personas de mi equipo. En las próximas semanas veremos si este reto es viable. Yo personalmente creo que sí y he apostado fuertemente por ello. El sector de las energías renovables, nuestro sector, parece que no parará. Por la cuenta que nos trae a tod@s espero que así sea, dado que además es una de las palancas clave para abordar el cambio climático, generando energía limpia.

Las medidas que se están tomando para financiar a las PYMES, a través de préstamos ICO, son una solución a corto plazo para poder financiar este parón que estamos teniendo. Pero se necesitarán otro tipo de medidas (fiscales, laborales, etc.) y una regulación real de las formas de pago, ya que las empresas nos vamos a endeudar fuertemente para salir adelante y, en algún caso, esta sobre-financiación podría llegar a ser la puntilla final para muchas PYMES.

¿Y qué cambios u oportunidades vislumbras en el medio y largo plazo en tu ámbito de actuación que tú personalmente puedas aplicar, qué te propones hacer tú en particular?

El sector de las energías renovables debe seguir creciendo, tanto por el cambio climático, como por el problema geopolítico de los combustibles fósiles (petróleo, gas, etc.). Por eso pienso que nuestro sector a largo plazo funcionará bien.

Para nuestra empresa el medio plazo es determinante, el realmente importante. Las medidas para facilitar el crédito son las que realmente pueden ayudar a salir del paso. Pero luego será necesario un nuevo ámbito fiscal para poder pagar estos préstamos.

Mi responsabilidad es hacer que el negocio siga funcionando y en este momento sacrificar todo para cumplir con un plan estratégico acorde a la situación y de esa manera poder mantener el empleo. No va a ser fácil hacerlo en todas nuestras áreas de actuación, pero lo vamos a intentar.

En definitiva, ¿cómo crees que tu organización debería transformarse para volverse resiliente en el futuro? ¿Qué alternativas vislumbras, más allá de la socorrida (y no siempre efectiva) “reducción de costes”?

Creo que hay que aprovechar este momento y reflexionar sobre las lecciones aprendidas. Estoy seguro de que esto nos va a dar mucha más capacidad para sobreponernos y afrontar lo que llega ahora, a la vez que nos hará salir fortalecidos.

Hemos visto cuál ha sido la respuesta de todas las personas ante el covid-19: solidaridad y trabajo. Lo hemos visto en nuestros sanitari@s, cajer@s, reponedor@s, repartidor@s, limpiador@s, cuerpos de Seguridad, etc., y en mi propia gente de producción.

Creo que las personas por naturaleza somos generosas. Es el momento de aprovechar esto, de ponerlo en valor y seguir sacando lo mejor de las personas. Cualquier organización que sea capaz de ver esto y convertirlo en un win to win podrá ser resiliente.

Y deberemos olvidarnos del plan estratégico actual (2018-2022) y hacer uno nuevo en Mayo o Junio con la realidad existente y con una mayor certidumbre de la que tenemos hoy. Contemplar medidas de corto, medio y largo plazo con clientes, proveedores y empleados, también será importante. Y, por supuesto, habrá que redefinir la estructura de costes y adecuarla al nuevo plan estratégico. Pero redefinir no tiene por qué significar recortar.

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