¿Y quién cuida al líder?

© Game of Thrones – HBO / Jon Snow, King in the North

Siempre me ha resultado curiosa la gran división de opiniones, entre partidarios y detractores, que ha suscitado desde el principio el personaje de Jon Snow de Juego de Tronos, probablemente el gran protagonista de la aclamada saga. 

Unos lo consideran el líder indiscutible por conseguir el consenso, la unión de los siete reinos contra el enemigo común y la consecuente paz final, sacrificándose él mismo y su amor por todos. Y otros, en cambio, lo consideran errático, un “blandito” y un “llorón” y, en definitiva, un líder no válido (el diario El Mundo publicó incluso un artículo en 2017 explicando las múltiples razones por las que era, en su opinión, un “líder nefasto”).

Sea como sea (y, sin posicionarme aún por una opción u otra), lo que sí parece objetivamente cierto (porque se puede ver en la pantalla) es que en muchos pasajes de la serie aparece como un ser que duda, que sufre, que se rompe y que llora. Y, desde luego, nada infalible, dado que se equivoca y que así lo reconoce. No se trata, desde luego, de un super-líder mesiánico que todo lo puede, sino más bien de uno al estilo homérico o marveliano (recordemos que ni Ulises (Odiseo) ni Iron Man querían ir a la guerra y sufrieron, lloraron e intentaron diferentes engaños para no acudir a la llamada).

Y que, además, siempre parece que necesita cuidados, enfrentado como está a lo largo de casi 10 años a la crisis total y a la amenaza constante de la desaparición de su mundo conocido. 

Cuidar al cuidador. 

Según un artículo del Diario Sanitario del mes de Mayo de 2020 (https://diariosanitario.com/estres-postraumatico-personal-sanitario/), en base a un estudio llevado a cabo por la Universidad Complutense, el 53 % de los trabajadores sanitarios presenta valores compatibles con estrés postraumático, tras la primera oleada de atención hospitalaria por Covid-19.

Al parecer, el estudio también indica que el 79,5 % de los sanitarios presenta síntomas de ansiedad, siendo compatibles con trastorno de ansiedad severo en un 21,2 % de los casos. 

Y, por si eso fuera poco, el 51,1% de los sanitarios ha mostrado síntomas depresivos, que pueden ser compatibles con depresión severa en el 5,6 % de los casos.

En definitiva, los profesionales sanitarios se encuentran emocionalmente (y físicamente también) agotados. Algo que todos intuíamos o sabíamos.

Pero quizá la nota positiva, en mi humilde opinión, es que las alarmas parecen haber activado las palancas de la acción inmediata y el mundo sanitario en España está siendo protagonista y foco de una gran atención desde múltiples frentes. Ya era hora. 

Así, se están poniendo en acción, desde diversos organismos, públicos y privados, diferentes tipos de intervención, también psicológica, sobre el colectivo, para ayudarles a recuperarse lo antes posible (es verdad que, probablemente con un objetivo fuertemente finalista, dada la perspectiva de una posible nueva oleada Covid-19 en otoño). 

Intervención, en cualquier caso, absolutamente necesaria, seguro. 

Sin embargo, aunque no estén en primerísima línea de fuego como el colectivo sanitario, son muchas, muchísimas, las personas que están sufriendo también consecuencias similares.

Y es que, todos estamos viviendo un período de extraordinaria incertidumbre, sobre nuestra seguridad física y vital y sobre las condiciones diarias en las que estaremos funcionando durante los próximos 3, 6, 12, 18 meses o más. 

Hay, sin duda, un trasfondo general de alta perturbación emocional, caracterizada por un fuerte aumento de los niveles de angustia, ansiedad o incluso depresión. 

Y mi percepción es que la gran mayoría de los y las líderes se están enfrentando a estos enormes desafíos solos y solas. Solos y solas ante el peligro, como Gary Cooper, en esa idea de que el o la líder tienen que poder con todo, saberlo todo y hacerlo todo.

Y ellos y ellas, como el colectivo sanitario, son también responsables de apoyar a un amplio número de personas, las que forman sus equipos, que además esperan de ellos que sean guías y referentes. 

Y, a ellos y ellas, ¿quién les cuida?

Son infinitos los artículos que circulan estos días (yo misma he escrito algunos de ellos) hablando, por un lado, sobre la imperiosa necesidad de que los líderes creen un entorno de seguridad psicológica en sus equipos y, por otro, sobre las diferentes vertientes del liderazgo a ejercer durante estos tiempos (liderazgo de servicio, liderazgo en la distancia por el teletrabajo, etc.). Todo esto está estupendo. Y es, sin duda, necesario. Pero, todo parece versar solo sobre lo que los líderes tienen que hacer con sus equipos. 

Y yo vuelvo a preguntar: y, a ellos y ellas, ¿quién les cuida? Ellos y ellas, por supuesto, también son personas, ¡y están sufriendo como los demás!

Y, sin embargo, les hemos arrogado la enorme responsabilidad de sostener un nivel de calma y resolución positiva en estos tiempos de crisis

Tal y como ya sabemos hoy en día, en situaciones de percepción de angustia, miedo o ansiedad, lo primero que se dispara es nuestra amígdala, el botón rojo de nuestro cerebro mamífero, que nos prepara fisiológicamente para afrontar los peligros (para luchar o huir de las amenazas). Equipamiento cerebral de serie desde hace millones de años, todos funcionamos así por defecto (un mecanismo primitivo e inconsciente, pero efectivo). 

Además, todos estamos cableados para percibir y reconocer las emociones de otros en menos de 40 milésimas de segundo y, por si fuera poco, gracias a nuestras neuronas espejo, las emociones encima se contagian. Especialmente el miedo, la primera emoción humana, responsable de nuestra supervivencia básica. 

Así que, una situación como la actual, de profunda incerteza y angustia prolongadas, lo que puede provocar de manera más directa es la activación del estado psicofisiológico emocional negativo, que, según el Profesor Rafael Bisquerra, está dominado por las tres grandes emociones de la galaxia emocional negativa: el miedo, la ira y la tristeza (que además tienen una “fuerza gravitacional” muy superior a las emociones positivas).

Este estado llena nuestro cerebro de pensamientos negativos y de estrés. Y una vez que el estrés se despierta, incluso levemente, puede causar desorientación y deterioro cognitivo y perceptivo (a parte de un sinfín de enfermedades psicosomáticas). Según un estudio siempre puesto de manifiesto por Richard Boyatzis, Profesor de la Universidad Case Western Reserve, nuestra visión periférica cae de 180 grados a 30 grados durante momentos de estrés. Lo que significa además que tendemos además clasificar ciertos elementos como amenazantes, cuando realmente quizá no lo sean (o al menos no lo sean tanto como creemos).

Por otra parte, una persona en una posición de liderazgo (como un/a manager, un/a padre/madre, un/a entrenadora o un/a profesor/a) tiende a ser más contagiosa, porque es “observada” por más personas que la consideran un referente. Es decir, los y las líderes se convierten en super- contagiadores emocionales, transmitiendo sentimientos positivos o negativos a los demás, ya sean personas de sus equipos, colegas, familia o amigos.

Por todo ello, el grado en que los y las líderes pueden manejar su propio estrés, emociones y sentimientos, es decir, su autoconciencia emocional y su capacidad de atención plena, se convierten en algo absolutamente crucial en tiempos de crisis

Todavía hay muchos/as líderes que a veces intentan inducir “algo de estrés” a sus equipos para insuflar una nueva energía e impulso. Sin embargo, hoy está ampliamente demostrado que es mejor involucrar a las personas en actividades positivas, que son las que van a generar un mayor nivel de creatividad, compromiso, productividad y resultados.

De nuevo Richard Boyatzis nos dice que no podemos ser positivamente infecciosos con los demás, y excitarlos y activarlos, a menos que nos sintamos inspirados y sostenidos primero

De forma que volvemos a la pregunta inicial: ¿quién cuida al o a la líder para que sea capaz de conseguir esa autoconciencia emocional y mantener así ese nivel de perspectiva positiva?

Pues creo que ésta es una gran oportunidad para que aprendan a profundizar en su propio autocuidado, que será algo que les fortalecerá y les hará más resilientes a futuro. Es decir, los y las líderes que administran posiciones de alto estrés deberían trabajar profundamente en aprender a cuidarse a sí mismos, para poder luego involucrarse y cuidar de los demás. No queda otra, en realidad.

Ahora bien, el autocuidado tiene dos dimensiones, a mi modo de ver, claramente diferenciadas. 

Una, la primera, que tiene que ver en cómo poner en acción actividades individuales que pueden activar el sistema nervioso parasimpático y ayudar a renovar el cuerpo y la mente. 

Todos conocemos la frase que dice que “somos los que comemos”. Pero es que somos lo que comemos, pero también somos lo que dormimos, lo que bebemos (la calidad de nuestra hidratación y si tomamos o no alcohol), el ejercicio que hacemos y, atención, sobre todo, SOMOS LO QUE PENSAMOS.

Y es que, la mayor parte de nosotros, tenemos bastante clara la diferencia entre lo que es comida de calidad y lo que es comida basura. Y sabemos desechar esta última de nuestras vidas. Incluso aunque a veces comamos algo que pueda no ser muy conveniente, nuestro cuerpo tiene una “cloaca digestiva” para deshacerse de lo que no le sirve. Y también eliminamos toxinas a través del sudor, etc.

Pero ni nuestro cuerpo ni nuestra mente saben deshacerse de los “pensamientos basura”. Y, sin embargo, existen. Y si no nos deshacemos de ellos, darán vueltas por nuestra cabeza sin parar y, como una toxina, nos podrán llevar incluso a enfermar (por otros artículos míos, ya sabéis que las enfermedades psicosomáticas suponen más del 80% de las consultas de Atención Primaria en nuestro país y en todo el mundo desarrollado).

Afortunadamente, como decía nuestro Nóbel en Medicina, el Dr. Santiago Ramón y Cajal, “toda persona puede, si se lo propone, ser escultora de su propio cerebro”, algo que las investigaciones modernas sobre neuroplasticidad han confirmado por completo. 

Nuestro cerebro es una máquina de generar pensamientos, emociones y sentimientos. De todo tipo, y no siempre beneficiosos para nosotros. Tal y como nos cuenta el investigador David del Rosario en su maravillosa obra “El libro que tu cerebro no quiere leer”, nuestro cerebro piensa con la misma naturalidad que nuestro corazón bombea sangre y nuestros pulmones aire, porque es su función. Sin más. No pensamos nosotros, piensa nuestro cerebro. 

En efecto, tenemos tendencia a asociar nuestra identidad con nuestros pensamientos y eso no es correcto, es una asociación a romper. Lo que en nuestro cerebro hay constantemente son imágenes mentales, pensamientos, que éste desarrolla a partir de cada realidad percibida (en base a la genética, las experiencias pasadas y las predicciones futuras). Por tanto, es preciso comprender que cada pensamiento es una “propuesta construida” que nuestro cerebro nos lanza, pero que no es ni la verdad ni la realidad. Cuando tomamos consciencia de eso, podemos pasar a decidir descartar pensamientos que no nos útiles y elegir quedarnos con los que sí lo son. “Lo que pensamos son propuestas cerebrales, podemos elegir usarlas o no”, nos dice David del Rosario.

Lo que además sabemos hoy, es que el cerebro propone repetidamente los pensamientos que más usamos, en un círculo vicioso sin fin. Pero también, por pura eficiencia, cuando le quitamos atención a un tipo de pensamiento (que no nos conviene), el cerebro cada vez pasa a proponerlo menos. 

Si a todo esto le sumamos una mejor organización de nuestro tiempo con técnicas tales como el GTD (Get Things Done) de David Allen, habremos ganado mucho, muchísimo. Cuando trabajo con líderes con estos temas y además hago una revisión completa y exhaustiva de su agenda diaria, se acaban sorprendiendo de las enormes posibilidades de mejora.

Pero hay una segunda dimensión del autocuidado, quizá más profunda incluso, que pasa por una necesaria reformulación general del papel del o de la líder. Como dice Amy Edmonson, “si tienes el dedo en cada pastel, no estás haciendo tu trabajo”. Quizá sea un buen momento para asistir a menos reuniones, tomar menos decisiones funcionales u operativas y darse tiempo para pensar en el conjunto. 

Pero, sobre todo, probablemente sea el momento definitivo de dejar de estar obsesionados por parecer los más inteligentes, visionarios, cualificados e innovadores… los más perfectos, en definitiva. Parece el momento para permitirnos ser nosotros mismos, y hacer transparentes y visibles nuestras propias luces y sombras, para reconocernos y mostrarnos como seres vulnerables. Y es que, además, eso nos hará más creíbles, auténticos y confiables ante los demás. Y esa liberación, probablemente también nos hará más fácil el camino para la tan ansiada autoconciencia emocional. 

Según Brené Brown nos cuenta en su libro “El poder de ser vulnerable” y también el artículo de la Harvard Business Review “Los mejores líderes son humildes”, el y la líder vulnerables inspiran más, porque son más cercanos y auténticos, transparentes y honestos. Y eso resulta que aumenta la innovación, la complicidad y el compromiso de su equipo y, por tanto, la productividad y los resultados.

Por eso seguramente, los Siete Reinos estuvieron dispuestos a ir a la lucha unidos, y a morir si era necesario en la batalla contra el Señor de la Noche y los Caminantes Blancos, junto a y por Jon Snow, un hombre sencillo y honesto, un bastardo, que se emociona y, sí, llora, que sufre, que no tiene respuestas para todo y que, a veces, se equivoca, pero que, gracias a su gente, rectifica y aprende. Probablemente un ejemplo del nuevo liderazgo, que los tiempos actuales, llenos de “señores de la noche y virus diversos”, requieren. 

Un/a líder, que se cuidará a sí mismo/a y al/a la que, además, cuidarán también los suyos. Y que, entonces, será capaz de cuidar y de potenciar a los demás.

Entonces, ¿tú eres de Jon Snow o no?

Como siempre, si quieres te podemos acompañar a recorrer tu camino de crecimiento como líder.

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